健力宝和乐百氏没有做成饮料大王，而娃哈哈做成了，主要是因为三者在企业战略、渠道建设、品牌运营等方面存在差异，具体如下：

• 企业战略方面：娃哈哈创始人宗庆后商业嗅觉敏锐，善于捕捉市场机会，从儿童营养液到纯净水、非常可乐、营养快线等，不断推出符合市场需求的产品，实现了多元化发展。同时，娃哈哈坚持自主发展，在与达能合作出现分歧后，成功收回股权，保障了企业的独立性和发展自主权。健力宝在发展鼎盛期，因总部搬迁、上市计划受阻等问题，引发高层内斗，资金链断裂，错失发展良机，后来还被卖给不具经营能力的张海，导致品牌衰落。乐百氏则在发展过程中，被达能收购92%股份，创始团队退出，品牌被雪藏，市场份额逐渐被蚕食。
• 渠道建设方面：娃哈哈自创“联销体”模式，形成了覆盖近万家经销商、数十万家批发商、数百万家销售终端的庞大销售网络，产品能迅速铺向全国甚至全球。健力宝早期借助大型体育赛事等获得了较高知名度，但在渠道建设上未形成类似娃哈哈的优势，后期随着品牌影响力下降，渠道拓展愈发困难。乐百氏虽曾有广泛的市场网络，但被达能收购后，渠道资源被用于推广其他产品，自身渠道建设停滞，后来复活时，受公司体量限制，渠道铺货速度较慢。
• 品牌运营方面：娃哈哈注重品牌建设和推广，早期通过大量广告投入提升品牌知名度，后来针对年轻一代消费者，通过重塑包装、打造专属节庆、跨界合作等方式，推动品牌年轻化。健力宝作为“中国魔水”，品牌知名度曾很高，但后期因企业内部问题，品牌维护和推广不足，品牌形象逐渐模糊。乐百氏复活时主要靠“情怀”牌，虽短期内有一定效果，但长期来看，产品创新和品牌拓展不足，难以恢复往日荣光。
• 企业管理方面：娃哈哈构建了高效组织架构，创始人宗庆后决策果断，管理触角能直达基层，保证了企业决策的统一和落实。而健力宝由于高层内斗，管理混乱，无法有效制定和执行发展战略。乐百氏被达能收购后，原管理团队离开，企业管理控制权落入外资手中，发展方向受外资企业战略影响，难以按照自身节奏发展。

乐百氏的创业和起家过程有许多不为人知的细节，

具体如下：

• 租用商标创业：1988年，东莞黄江保健品厂的“万事达”口服液销售额达750万，随后该厂更名为“太阳神”。太阳神的创始人之一方实离开后，创办了广州乐百氏实业公司。1989年，28岁的何伯权时任中山市小榄镇团委副书记，他去香港时发现乳酸奶很受孩子欢迎，便提议将乳酸奶与保健品结合。在政府出资95万支持下，他创办了“中山市乐百氏保健制品有限公司”，并从方实那儿租下“乐百氏”商标在奶制品领域的十年使用权。
• 早期营销推广：乐百氏成立后，便四处张贴“热烈祝贺乐百氏投放市场”的标语，秉持“广告投入越多，品牌效果越好，晚投不如早投”的理念，通过激进的广告策略迅速提升知名度。1991年底，因商标归属问题困扰，何伯权前往北大向师生征名，将企业改名为广东今日集团，但“乐百氏”品牌仍继续使用。
• 生命核能风波：1993年，马家军在田径世锦赛上成绩斐然，马俊仁称有秘方熬汤给运动员喝。何伯权敏锐抓住这一营销机会，以1000万元买下秘方，推出“生命核能”产品，并在全国各省拍卖总经销权，很快赚回成本且盈利。然而，后来马俊仁因代言“中华鳖精”形象受损，加上马家军内部矛盾，“生命核能”最终失败。
• 推出乐百氏钙奶：生命核能失败后，何伯权重新聚焦乐百氏乳酸奶业务。1995年，针对儿童普遍缺钙的现象，乐百氏推出钙奶产品，凭借之前积累的品牌知名度和市场渠道，进一步扩大了在乳酸奶品类的市场优势，一度坐上国内乳酸奶市场头把交椅。
• 收购乐百氏商标：尽管乐百氏发展顺利，但商标始终是租用的。直到1997年，何伯权才正式收购了乐百氏商标，解决了长期以来的品牌归属问题，此时乐百氏已成为全国知名品牌，在与娃哈哈等竞争对手的较量中不落下风。

凭借一系列的营销举措和产品创新，乐百氏从一个乡镇企业发展成为全国知名的饮料企业，何伯权也将乐百氏做到了年销售额20亿元，并连续六年位列中国饮料行业十强。但2000年，乐百氏被达能收购，何伯权等创始团队后来逐渐退出，乐百氏的发展轨迹也由此改变。