https://zzs.tdcktz.com/index.php/tag/%E7%89%B9%E8%B5%A6/ https://zzs.tdcktz.com/index.php/archives/46/ 2025-04-25T14:29:56+00:00 作者：刘本昌 摘自微信公众号：刘公岛外打鱼船    我认为，从企业管理的角度看，39集电视剧《特赦1959》是最优秀的电视剧。能吃透这部电视剧，就可以胜任民营企业的主管。我看了五遍，每次都有新的收获。    看电视剧有窍门。如果能站在自己的工作岗位上去看，收获将非常大；如果只是看电视剧，收获会非常有限。    我今天单独拿出功德林战犯管理所副所长胡大树来说事。如果再能以王英光、王耀武为专题，收获会更大。    胡大树是一位资历较老的革命军人，具有朴素的阶级感情，知错能改，他是我们身边最典型的企业管理者，公司的老臣，总体不错，但不够优秀。拿他说事，不是我刻薄，不是求全责备，而是给读者一个启发，有则改之，无则加勉。    一，他的政治觉悟不高，对自己的岗位职责要求不清晰，工作信心不足。    吃不透改造战犯的政策，经常不过脑子地主张要惩罚战犯，甚至杀头。还经常因自己家庭遭遇不幸，将怒火撒到战犯身上。他始终认为部分战犯永远不会改造好而要放弃，没有信心，还不会团结先进感化后进。尽管黄维等几个人到了1975年也没有改造好，可是作为管理所的副所长，使命就是去改造人而不是去杀人。放弃改造工作就是临阵脱逃，没有站在战场的高度来看待自己的工作。胡大树这类人能在战场上战胜敌人，却不能在思想改造的战场上战胜敌人。    因为战俘黄维极为顽固不化，在井陉的时候，他就让游击队体罚过黄维，使后者更加抵触，更加坚定了愚忠蒋家王朝的决心。    他体罚叶立三，让战犯们坚信我们就是为了惩罚他们。如果战犯们觉得没有出狱的可能性，就会加大了改造的困难。    一旦工作中遇到困难，他就是一句：“杀几个、给他们点厉害看看。”，“看他们老实不老实！”，“让他们吃点苦头。”   杜聿明、陈瑞章、黄维住院花了不少钱，护士梁冬芳请他在报销单上签字，他拒签，莫名其妙的。他们都住好几个月了，事实已经发生了，签不签字钱都花了。为了治疗杜聿明的肺结核病，周总理亲自安排人员去香港采购青霉素，这一切他都知道，可需要他签字走个流程，他却不干，除了影响工作进度之外，没有任何意义。   二野想请战犯蔡守元去西南协助劝降国民党一个军。蔡与这个军长熟悉，相信蔡的算命有准头。蔡守元就把他被管理所没收的算卦道具要了出来，策反成功回到功德林后，胡大树要求蔡守元交回这些道具。蔡守元希望能留下来，给自己一个心里安慰。胡大树一点人情味都没有，逼迫蔡守元及时上交，很有一种卸磨杀驴过河拆桥的味道。    叶立三的床是北洋时期的，木头都乱透了，有一天突然塌了，叶立三受了伤。王英光建议将这些老古董换成新的，胡大树认为没必要，没必要花国家这么多钱。他眼里只有钱的概念，不懂政治，不知道战犯们看到新床会深受感动。    陈瑞章的太太是第一个去功德林探监的人，她的突然出现，使王英光措手不及。他难以判断这意味着什么：她怎么知道陈瑞章在功德林，她的真实身份是什么？会不会是国民党特务？她来的目的是什么？仅仅是来看陈瑞章？高层会怎么看？上面又没有政策，他不敢贸然做主。他和太太彭雪当年去策反陈瑞章而暴露，从陈家撤离时彭雪牺牲了，陈太太是不是出卖他们的人？陈瑞章明明知道是谁出卖了他可就是不说，陈瑞章的老婆是最大的嫌疑人之一。     陈太太要求见陈瑞章一面，即使远远看一样也行，王英光一直拿不定主意。胡大树问了两遍：“是否通知陈瑞章？”说明胡大树考虑问题过于简单，政治上极为不敏感，政策水平很低。销售人员如果对公司的营销方案没吃透，执行起来就会走样，就不高级了。    从管理民营企业的角度看，就是没有搞清楚自己的岗位职责，不知道自己的任务是什么，因此不可能胜任岗位要求，不具备岗位专业性。套用5W2H法来看，不知道"What"是什么。为什么要改造战犯、怎么改造、多大成本、改造效果、什么时候完成、注意事项等等没有搞清楚。    按照人际沟通十二字法则来看，他没有想得透，没有搞懂业务规律，没有搞懂平台流量分配规则。    二，没有工作方法。    战犯叶立三极为自负，总觉得国民党的失败具有偶然性，总觉得自己很厉害。他要求吃红烧肉，王英光听了后很吃惊，新中国刚成立，我们都吃不饱饭，哪里有红烧肉。可是胡大树听说后，对叶立三是一顿讽刺挖苦。不会正面引导，只会激化矛盾。    他趁王英光去广西出差做了代理所长的机会，“调干部”，要按照学员进步程度调整宿舍。在会上，部分同事反对他这种做法，担心后进分子会破罐子破摔。他一点也听不进去，非常自负，更为严重的是，为了说服大家听他的意见，竟然撒谎，性质完全变了。他说：“所长跟我商量过，就这样做，我完全同意这种做法。”   他首先是抬高了自己的身价，“所长跟他商量”；其次，他说谎。   他这次对宿舍的调整搞得鸡飞狗跳，就连公安部杨局长都知道了，俩人在广西见面，他交待王英光要想办法改正过来。    蔡守元的妻女都去世了，胡大树主动要求去通知蔡守元，因为他和蔡守元一起去西南搞过策反工作，有一定的感情。听说自己的女儿在台湾因蒋介石不发放战死补贴得病无钱治疗而去世，老婆因此第二天自杀，蔡守元收到极大的刺激，精神恍惚地回到了宿舍。军统特工徐远举因为蔡守元前几天没有将他列进与陈瑞章太太见面名单（可以借此询问自己的家人在台湾的情况）而对他有意见，就揭发蔡守元做过汉奸。后者心肝欲裂，假装疯了，为改造工程添了很大的麻烦。    胡大树（含所长和政委）没有预感到通知蔡守元这个噩耗后可能给他带来的打击有多大，没有安排同宿舍的战犯照顾蔡守元，这是不敏感和工作经验不足的表现。   工作思路、工作办法比工作本身还重要，盲目地工作，可能起负面作用。    三，思想政治工作水平太低，是一位不合格的副所长。    国民党原第十五兵团司令黄维是战犯中最顽固不化的人，第一批获释的战犯是1959年，他是1975年，而且不是因为他改造合格了，只是因为只剩下最后几个人了，改造成本太高，也关了二十六七年了，才被放了出来。    黄维也想早日出狱，有时候也想进步，但客观上，部分战士的做法，打击了黄维的改造积极性。他没有看到黄维的思想变化苗头，没有站在目标客户的角度考虑问题，没有站在具体时空看具体问题，总是一成不变地看待黄维，只有一个“恨”字，把我党改造战犯的政策和目的早就丢到了脑后。    黄维看到杜聿明、王耀武、宋希濂等热火朝天地开会研究美军作战特点，给志愿军提供参考，受到毛主席的表扬，他也写了一篇文章，交给了胡大树。没想到胡大树不但没有表扬鼓励他，而且说志愿军现在用不着这个了。黄维心灰意冷，将稿件撕得粉碎，从此更加顽固。    他不懂毛主席为什么要表扬这些战犯写总结报告，不知道毛主席是在攻心，他的学习力，观察力，理解力很差。没有因势利导，失去了感化黄维的好机会。    军统特工周养浩阴阳怪气的，是最阴险的战犯之一，因为他觉得他罪大恶极，杀害很多地下党，要老死在监狱里，所以看不得别人会出狱，就刺激落后分子，打击进步分子，希望大家一个也别出去，陪他将牢底坐穿。他看到黄维将稿子撕了，就偷偷捡回来，拼图，然后挖苦黄维。    胡大树知道后传唤周养浩，周养浩说：“我在管理所捡到了一个东西也不犯法呀！”    胡大树哑口无言。他根本不知道自己传唤周养浩的目的不是为了批评周养浩捡到什么东西，而是要批评他打击黄维的阴险做法，他没有能力说出周犯了什么错误，只会拍桌子发脾气，被周养浩轻松地转移了话题。   王英光是正确的化身，水平非常非常高。他从广西回来了，没有批评胡大树，而是单独去宿舍找到了黄维，索要草稿学习拜读，黄维说草稿也烧了。    王英光说东西都在黄维脑子里，可以很容易再写出来。黄维也不点头。王就说他准备将学员（战犯）的有关美军作战特点的文章做成文集，实际上是给黄维一个台阶。黄维闻此，有点心动，王英光顺势将自己的钢笔送给了黄维。通过这番设计以及送钢笔这个小动作，终于说动了黄维。不但如此，过了几天，王英光故意不经意地告诉黄维毛主席表扬了他，黄维眼里放光，可王说完转身就走了，留给黄维一个巨大的想象空间。    从管理角度来说，胡大树没有站在目标客户的需求痛点上考虑问题，不会场景化营销，是一位不合格的销售经理。    将自己的思想装进别人的脑袋是最难的一件事。胡大树理解能力不足，工作方法简单粗暴，不会刚柔并济，说话直来直去，最后没有能做成所长，而且继续为被特赦的人做具体服务工作，说明组织对他是有准确的判断，他本质很好，执行力很强，但不具备领导力，不适合做政策要求高的工作。   他的结局是合理的。 https://zzs.tdcktz.com/index.php/archives/44/ 2025-04-25T14:20:00+00:00 电视剧《特赦1959》观后感之战略规划与实施一、改造战略的底层逻辑系统性思想渗透的三大维度理论教育：通过马列主义哲学框架重构认知体系，例如用"人民史观"替代"领袖崇拜"，从根源解构国民党将领的旧意识形态。历史辩证：要求战犯同时撰写抗日战争功绩与内战罪行，既肯定民族贡献又批判阶级立场，形成历史认知的完整性。现实冲击：组织参观长春汽车厂、武汉长江大桥等新中国建设成果，用物质文明突破思想防线。 企业管理启示：企业文化建设需融合理论宣导（使命愿景）、历史复盘（成功/失败案例）、现实对标（行业标杆数据）三维渗透。分阶改造的递进模型三阶段评估标准： 认知重塑期（1-3年）：考核理论学习参与度与历史材料完整度； 行为转化期（4-7年）：评估劳动技能掌握度与协作贡献值； 价值内化期（8-10年）：通过思想汇报深度与建言献策质量判断立场转变。淘汰机制：对持续抵触者（如初期黄维）采用隔离反思+学术辩论，避免群体对抗；对进步者（如王耀武）赋予小组管理权，形成示范效应。 企业管理启示：建立"学习-实践-创新"人才成长阶梯，每阶段设置动态评估指标（如价值观匹配度从30%到80%梯度要求）。二、方法论的精细化运作个性化改造的靶向策略四类对象差异化应对： 理论顽固派（如黄维）：组织专家辩论其"永动机"理论，用科学证伪瓦解认知体系； 务实投机派（如杜聿明）：通过治愈其胃溃疡、肺结核等顽疾建立情感联结； 情感缺失派（如郑庭笈）：协助修复夫妻关系，用家庭温暖软化立场； 技能特长派（如邱行湘）：建立木工小组，将手工劳动转化为价值创造。 企业管理启示：构建员工能力-动机矩阵，对"高能力低认同"者委以技术重任，对"低能力高认同"者强化技能培训。纪律框架的弹性设计刚性底线：严禁暴力对抗、反动言论传播，违者隔离审查；柔性空间：允许保留书法等个人爱好，提供医疗保健、家属探视等人道关怀；透明机制：公开特赦评估标准，设立申诉通道减少执行阻力。 企业管理启示：制定"红黄蓝"规则体系：红色禁令（数据泄露零容忍）、黄色预警（考勤弹性1小时）、蓝色激励（超额业绩提成）。三、战略纵深的历史必然性改造工程的三大历史性突破政治智慧：将战犯转化为统战资源，通过特赦名单设计（如首批含蒋介石嫡系）瓦解台湾当局宣传；司法创新：首创"战犯"而非"罪犯"的定性，为后续特赦预留法律空间；国际博弈：通过日本战犯家属探视等事件，塑造人道主义国际形象。 企业管理启示：重大决策需兼顾内部效能（团队凝聚力）与外部效应（行业影响力），例如人才选拔既考虑能力匹配也注重市场口碑塑造。时间变量的战略运用十年改造周期对应不同历史节点：1950年朝鲜战争（破除美军不可战胜神话）；1955年一五计划成果（增强制度认同）；1959年建国十周年（特赦营造政治氛围）。 企业管理启示：将人才培养与行业周期绑定，如经济下行期侧重危机管理训练，技术爆发期强化创新思维培养。四、对现代管理的颠覆性启示组织变革的四个悖论统一批判与包容：允许战犯批评共产党错误（如土改偏差），但坚守意识形态底线；个体与集体：特赦机制既奖励个人改造（如杜聿明），也推动群体进化（后续批次特赦提速）；传承与颠覆：保留国民党抗日功绩记忆，但否定其阶级本质；控制与赋能：严格管理日常作息，但鼓励生产创新（如永动机研究）。 实施路径：建立"批判性创新"机制：设立"黑天鹅奖"鼓励颠覆性建议，但需附加可行性实施方案。文化重塑的量子跃迁模型通过持续10年的"思想纠缠"（每日学习+劳动），使战犯认知发生量子态跃迁，从量变（行为服从）到质变（价值认同）。 落地工具：设计企业文化渗透的"波函数"：每日晨会（价值观强化）、季度文化审计（行为校准）、年度价值观答辩（质变检测）。五、可行性实施框架 3×3改造矩阵维度短期（1-2年）中期（3-5年）长期（5-10年）思想渗透入职文化培训行业趋势研讨会战略共创工作坊行为重塑标准化流程考核跨部门轮岗创新项目孵化成果激励价值观积分卡双轨制晋升（专业/管理）股权激励（注：该框架综合等改造策略的时空演化规律）